Le « distributeur de travail » (à savoir l’entrepreneur) a toujours du travail à distribuer lorsque les clients (employeurs) achètent des produits et demandent ainsi la performance correspondante. Chez BURRI, nous sommes convaincus que nous sommes arrivés dans « l’ère du savoir-faire ». Il ne s’agit plus de transformer les humains en machines de plus en plus efficaces, comme c’était le cas à l’époque des tapis roulants des premières productions automobiles de masse chez Henry Ford, mais bien plus de relier de manière optimale les machines dans les halls de production avec la connaissance et les talents des humains. De nombreuses perspectives aussi diverses que possible sont nécessaires pour obtenir des résultats concrets efficaces grâce à une « intelligence collective ». Dans notre univers VUKA (caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté), les conditions changent à une vitesse exponentielle. Chaque jour, de nouvelles technologies font l’objet de recherches, des décisions politiques sont prises, des évènements naturels se produisent.
Nous sommes convaincus que l’organisation organique peut trouver des réponses fiables aux défis de notre univers VUKA.
L’organisation de l’ombre
L’organisation de l’ombre est celle qui s’organise en fonction de la personne qui détient l’autorité dans un domaine donné, et non de la place de cette personne dans la hiérarchie. Par conséquent, le leadership n’est pas toujours là où se situe le niveau de hiérarchie correspondant. Les structures et les processus sont régulièrement contournés parce que des collaborateurs à l’esprit d’entreprise qui s’identifient à leur travail souhaitent le réaliser dans l’intérêt du client, et donc du succès de l’entreprise.
Dans l’organisation de l’ombre, on n’est généralement introduit qu’après la période d’essai, et cela dure souvent des mois ou même des années avant qu’on ne voie l’envers du décor. Tout le monde n’est pas autorisé à faire partie du groupe. Mais pour avoir du succès à long terme, il est essentiel de faire partie du groupe : si on est exclu du flux informel des informations au moment décisif, on a perdu.
Mais quand on fait partie du groupe, des voies informelles apparaissent soudain : des personnes qui décident en dernier recours, même si c’est une autre personne qui signe. Parfois, des parties entières d’organisations s’effondrent quand un décideur de l’organisation de l’ombre quitte l’entreprise et que personne n’avait conscience de son rôle prépondérant dans l’organigramme «officiel».
La réalité technique
Dans le domaine technique, on parle de "systèmes fermés" qui commandent ou règlent un processus à l'exclusion de toute influence humaine. Dès que des personnes sont impliquées, il s'agit d'un système complexe et ouvert, qui peut évoluer mais aussi s'auto-apprendre.
Il existe cependant encore aujourd'hui des entreprises qui sont gérées selon le principe input - output - en donnant des ordres. D'autres organisations se concentrent sur la prévisibilité et la sécurité par le biais de simples règles de processus. Dans les deux cas, il existe des organisations fantômes.
L'organisation organique abolit la hiérarchie
L'organisation organique abolit la hiérarchie et se consacre entièrement à l'autorité à la place.
L'organisation organique naît de l'officialisation de l'organisation de l'ombre : Les activités réelles des personnes au travail sont transformées en modèles de rôles. Parallèlement, le contrôle financier devient une "information financière", une station météo. La base de l'organisation organique est l'image de l'homme "homo curiosus".
Les éléments les plus importants sont- Distinguer au lieu de juger
- Attitude avant comportement
- Zone d'apprentissage plutôt que zone de stress
- La diversité, c'est la résilience
Ces principes sont complétés par la charte avec les valeurs, la mission et la vision de l'entreprise concernée. C'est sur cette base que se développe la culture dont se nourrit et s'oriente l'organisation organique.